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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    《打造集成供應鏈》出版
    來源: | 作者:小佐 | 發布時間: 2019-05-20 | 765 次瀏覽 | 分享到:
    王春強老師新著《打造集成供應鏈》2019年5月正式出版。京東、當當、天貓等有售。這本著作著眼于以變革方式構建企業完整的集成供應鏈體系,內容覆蓋供應鏈整體框架與戰略設計、銷售管理模塊、計劃模塊、采購模塊、制造模塊、物流模塊、供應鏈變革管理等。為作者20年供應鏈管理經驗厚積薄發之作,析理深切、實踐性強,內容處處體現著長期涵泳熟思后的體悟與警言。為供應鏈類圖書中少見的篇幅宏闊、內容篤實作品。


    內容簡介

     

    企業的供應鏈業務本是渾然一體,故供應鏈管理之理念方法也應本著渾然一體的整體邏輯發展,然業界傳統多重視分工后各局部領域的專門方法和經驗,難免有見木不見林之失。有鑒于此,本書第一用力和發揮處在“集成”上,“集成”即以業務前后左右相互聯系的觀點和方法重構業務之整體。在其外部涉及了供應鏈與企業商業模式、企業戰略、研發、銷售的關系,在其內部涉及了需求管理、計劃管理、采購管理、制造管理、物流管理等各模塊及其彼此依賴關系。

    本書是基于作者近20年自身從事供應鏈管理工作、供應鏈管理咨詢工作的親身經歷思索、審問、明辨、歸納而來,其集成供應鏈管理的底色理念源于作者在華為工作時所受,但十多年來在為不同行業、不同規模、不同組織特色企業提供管理咨詢服務經歷中,遇到無數現實因素的挑戰,在不斷分析問題、反思問題、解決問題的過程中,作者逐步形成了一套更有柔韌性和多環境適應性的思想方法,也算是實踐性與理論性并重。



    全書目錄:

    引言:體系化才能走出片面、短視的泥淖 5


    第一章 什么是集成供應鏈 7


    第一節. 什么是供應鏈 7


    第二節. 什么是集成 9


    一、 專業化分工模式的先天弊端 9


    二、 集成就是促協同 12


    第三節. 供應鏈上的負效應分析 15


    一、 長鞭效應 16


    二、 錯律效應 19


    三、 下游承壓效應與倒追效應 19


    四、 博急效應 21


    五、 魚擁效應 21


    六、 輔責效應 22


    七、 職責漂移效應 23


    第二章 構建集成供應鏈運作框架 24


    第一節. 產業鏈分析與戰略澄清 24


    一、 分析產業鏈對企業供應鏈特性的要求 24


    二、 分析企業商業模式與戰略對供應鏈特性的要求 26


    第二節. 確定供需匹配模式 27


    一、 策略庫存與安全庫存 28


    二、 由交付時效演繹出供需匹配模式 29


    第三節. 建立端到端的業務流邏輯 34


    一、 兼顧業務邏輯中的運籌邏輯與人性邏輯 34


    二、 遵從集成思想 36


    三、 堅持端到端的業務流程原則 37


    四、 構建步驟 37


    第三章 供應鏈與研發對焦 43


    第一節. 控制產品復雜度 44


    一、 產品種類復雜的問題 44


    二、 產品結構復雜問題 46


    三、 控制產品復雜度的思路 46


    第二節. 供應鏈介入研發 48


    第四章 銷售管理:正本清源 51


    第一節. 客戶代表與供應鏈代表 51


    第二節. 管理合同 54


    第三節. 管理訂單與報價 57


    一、 管理報價 57


    二、 管理訂單與跟單 58


    三、 管理訂單變更 60


    四、 管理客戶信用 61


    第四節. 管理預測 61


    一、 預測是一個綜合性分析、判斷過程 62


    二、 預測問題首先是管理方式問題,然后才是預測方法、預測工具方面的問題 62


    三、 預測的方式 66


    四、 預測的方法 67


    第五章 計劃管理:神經中樞 70


    第一節. 計劃組織的定位與分工 70


    一、 計劃部門的定位 70


    二、 計劃部門的分工 75


    第二節. 管理需求 77


    一、 事前管理需求 78


    二、 事中管理需求 79


    三、 事后管理需求 79


    第三節. S&OP 81


    一、 S&OP運作原理 81


    二、 S&OP運作流程 83


    第四節. 管理庫存 84


    一、 庫存之外的庫存管理 85


    二、 常用備料計劃模式與計劃字典 88


    第五節. 知行合一的計劃 91


    一、 齊套性是計劃的靈魂 92


    二、 計劃工作的流程化 94


    三、 過程調度 95


    第六章 采購管理:決勝之機 97


    第一節. 價值采購與集成采購 97


    一、 價值采購 97


    二、 集成采購 99


    第二節. 價值采購十大理念 100


    一、 視采購為利潤中心 100


    二、 從關注短期交易到關注可持續性供應 101


    三、 從關注價格到關注產品總成本 101


    四、 從關注絕對價格到關注采購競爭優勢 102


    五、 最大程度最大限度利用量的杠桿 102


    六、 充分發揮供應商潛在價值 103


    七、 發揮采購在公司內部的協調作用 103


    八、 采購介入研發 104


    九、 策略致勝 104


    十、 陽光采購 104


    第三節. 采購組織建設 106


    一、 兩個“一”指導方針 106


    二、 戰略采購與執行采購分離 107


    三、 供應商質量管理專門化 108


    四、 專家團制 110


    第四節. 采購介入研發 111


    一、 為什么要采購介入研發 111


    二、 采購應該如何介入研發 117


    第五節. 采購以駕馭供應商為中心 120


    一、 什么是駕馭供應商 120


    二、 供應商認證 125


    三、 供應商選擇 128


    四、 供應商量產導入 132


    五、 新物料導入 133


    六、 供應商日常監管 135


    七、 供應商改善管理 138


    八、 供應商績效管理 139


    九、 供應商組合管理 141


    十、 供應商關系管理與發展 143


    第六節. 采購執行 146


    第七節. 策略化運作 147


    第七章 制造管理:五軍之戰 153


    第一節. 正格局重于補短板 153


    第二節. 協同是第一生產力 154


    一、 制造部門與工程部門的協同 154


    二、 制造部門與計劃部門的協同 155


    三、 制造部門與質量部門的協同 155


    四、 制造部門與倉庫的協同 156


    五、 制造部門不同工序之間的協同 157


    六、 制造與研發的協同 157


    第三節. 產線異常管理 158


    第四節. 產線物流管理 160


    第五節. 制造組織流程體系的建設 163


    一、 制造運作流程設計 163


    二、 多工廠管理的組織設計 164


    第八章 物流管理:循環系統 166


    第一節. 倉庫基本活動管理 166


    一、 賬實相符是基本原則 166


    二、 出入庫基本要求 167


    三、 物料發放規則 167


    四、 物料存儲期限管理 167


    五、 盤點 167


    六、 庫存保管 168


    七、 為物流動作制定操作指導書 168


    八、 借助信息技術手段、物聯網技術手段強化物流管理 168


    第二節. 正向物流管理 168


    一、 收貨管理 168


    二、 領料/配料管理 169


    三、 發貨管理 170


    第三節. 逆向物流管理 171


    第九章 實施供應鏈變革:知行合一 174


    第一節. 變革的常見誤區 174


    一、 技能主義誤區 174


    二、 標桿主義誤區 175


    三、 創可貼主義誤區 178


    第二節. 變革的心法 179


    一、 既要重視方案的運籌邏輯,也要重視方案的人性邏輯 179


    二、 協同是靈魂 180


    三、 人與事一體 181


    四、 人治與法治的平衡 181


    第三節. 變革的步驟 183


    一、 正見 183


    二、 造勢 185


    三、 組隊 187


    四、 設計 188


    五、 驗證 189


    六、 推廣 189


    七、 鞏固 189

    精選文摘


    集成供應鏈的構建要有初建精神,所謂初建精神就是假設企業現在從零開始構建,在這個基礎上去思考應該如何去定位它、規劃它、實現它,這樣才能更好地擺脫對既有現實的慣性認知中的局限性,溯本清源地進行思考。


    從組織系統論角度,一個子系統的價值定位、功能定位都取決于母系統的價值定位、功能定位與系統結構,理清企業供應鏈的價值定位、功能定位,要先理清企業本身的價值定位、功能定位與系統結構。


    一、 分析產業鏈對企業供應鏈特性的要求


    企業所在產業的價值鏈是企業供應鏈形態與內涵的基礎,所以首先要對其所處產業鏈進行縱向分析,這是一個什么樣的產業?有什么樣的技術特性和壁壘?有什么樣的供應約束?產業鏈上的企業分工布局是什么樣的?每個供應市場本身的競爭局面是什么樣的?等等。一定意義上企業供應鏈賴以存在的產業鏈環境,決定著企業供應鏈的基本能力要求、關鍵領域識別及鏈接方式等基本特性,這些進而會投射為企業供應鏈構建必須要遵循的規律、原則與要點,有時還會直接投射為對供應鏈某個具體領域的原則性、約束性要求。


    以手機制造企業為例,其主要采購件包括芯片、主板、結構件、電子元器件、觸摸屏模組、LCD顯示模組、攝像頭模組、電池、電聲器件等幾大類,這些一級物料和一級供應商背后還可分為二級物料及對應的二級供應商,比如攝像頭模組又由馬達、傳感器、鏡頭、FPC等構成,觸摸屏模組又由觸控芯片、觸摸屏構成。當然有些還可以進一步往上延伸為三級、四級供應鏈物料及供應商。在這個產業鏈基礎上,我們可以簡略分析產業鏈環境會對手機制造企業的供應鏈輸出什么要求。


    全球范圍內手機CPU供應商是屈指可數的,除去蘋果、華為的CPU(都是自用,不會對外供應鏈),以及三星CPU(事實上主要也是自用,目前只有魅族等極少制造商在使用),一般廠商能購買的主要是高通、MTK、展訊幾家,高通處于絕對霸主地位。這種格局下,確保自家CPU的供貨是手機制造企業供應鏈的首要任務,必須要把CPU供應商作為極特殊的戰略供應商來對待,首先要能拿到貨,然后爭取一個優惠的價格,其次再考慮能否獲得CPU新品的首批使用權等細節,并且供應商關系維護上可能需要公司高層直接出面。這些就是對手機企業供應鏈應該具備的能力與運作要點的輸入。


    其他芯片的情況也類似,并且攝像模組用的傳感器、觸摸屏用的觸控芯片等,往往需要手機制造商出面對模組供應商進行必要的協助,才能確保這些芯片的供貨量,這意味著部分二級供應商也是手機制造企業的供應鏈必須要建立直接關系、建立分內互動機制的。


    以手機殼為代表的結構件全部屬于定制件,每款手機都不同,所以對結構件的工藝要求、質量控制是手機制造企業供應鏈的重要功能,為確保這一點,在采購組織內部建立專注于供應商技術與質量管控的采購工程部門就成為必要的組織設置要求。


    手機制造企業自身工廠的主要工作是組裝,這只是最后一個環節,這樣保證手機質量的大部分工作其實不是在組裝這個環節,而是在供應商環節。所以手機制造企業必須對供應商內部的運作過程,從研發設計到驗證、量產進度,乃至供應商對其自身供應商選擇等環節進行深度管理,這就要求手機制造企業供應鏈部門的組織分工模式、人員能力建設、與供應商的互動流程等必須確保實現對供應商的深度管理。


    電池的制造周期是比較長的,基本是一個月,這意味著手機制造商的計劃部門必須要在長于一個月的提前期內確定需求,進而由采購下單給電池制造商。


    手機的物料種類多,各種物料的生產周期參差不齊、有長有短,這意味著手機制造企業的計劃組織必須足夠強大,人員配備要到位,人員專業技能要過硬,銷售預測要做得盡量精準,物料計劃模式要盡量精細化,生產計劃控制要有足夠的彈性,計劃人員要能直接與供應商進行互動等。


    高科技行業的產業鏈的格局變化是很快的,手機制造企業供應鏈還必須有足夠的前瞻性,能夠及時轉身。比如2013年開始,高端手機以金屬中框取代塑膠殼成為主流趨勢,而當時珠三角擁有成熟工藝且有足夠產能的供應商極少,各主流手機制造企業的做法是通過各種經濟的、技術的手段主動培育、支持有潛力的供應商。


    2008年三聚氰胺事件以后,乳業公司的原奶供應模式都開始轉變,一方面是自己開牧場養牛;另一方面對與奶牛養殖戶、養殖企業的關系由松散的買賣關系為深度過程管控。這既是乳業產業鏈的大改變,也是乳業公司自身供應鏈的重大轉變。


    大宗商品生產企業的供應鏈構成中,物流的重要性遠遠高于像手機這種小型產品的行業。比如在防水材料、化肥這類行業,物流量巨大,所以這類企業要從物流角度考慮設廠分布問題,地理位置是重要考慮維度,一個工廠輻射一定的區域。同時這類企業的發貨管理環節也要復雜得多、重要得多,要確保按滿足訂單需求、車輛調度、貨物包裝、裝車等各種活動的協同并非易事。


    總而言之,任何一個行業的企業供應鏈,一定打有其所在產業鏈的特定烙印,或者說產業鏈特性直接注定了企業供應鏈的某些必備特性,特別是在采購與物流領域


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    一、 標語

    ?  0開始系統化構建供應鏈系統

    ?  華為ISC項目變革經驗的再現

    ?  從大采購員進化為采購管理專家的指引

    ?  從供應鏈行政領導進化為供應鏈體系管理專家的指引

    ?  借助這本書,不再做業務瘸腿的供應鏈領導

    二、 本書針對的時弊

    ?  即興的碎片化供應鏈改進“手術”,盲人摸象、掛一漏十

    ?  運動式整改,以行政邏輯代替專業邏輯,掩耳盜鈴、一利十弊

    ?  對標名義下的僵化模仿,邯鄲學步、得不償失

    ?  技能主義,認為自身不足只在技能,坐井觀天、緣木求魚

    三、 本書定位

    闡述系統化的供應鏈體系構建方法,“林”與“木”兼顧、明理與實操并重,徹底掌握支撐企業從十億到百億、從百億到千億的供應鏈構建之道。

    四、 內容簡介

    本書是基于作者近20年自身從事供應鏈管理工作、供應鏈管理咨詢工作的親身經歷思索、審問、明辨、歸納而來,其集成供應鏈管理的底色理念源于作者在華為工作時所受,但十多年來在為不同行業、不同規模、不同組織特色企業提供管理咨詢服務經歷中,遇到無數現實因素的挑戰,在不斷分析問題、反思問題、解決問題的過程中,作者逐步形成了一套更有柔韌性和多環境適應性的思想方法,也算是實踐性與理論性并重。

    企業的供應鏈業務本是渾然一體,故供應鏈管理之理念方法也應本著渾然一體的整體邏輯發展,然業界傳統多重視分工后各局部領域的專門方法和經驗,難免有見木不見林之失。有鑒于此,本書第一用力和發揮處在“集成”上,“集成”即以業務前后左右相互聯系的觀點和方法重構業務之整體。在其外部涉及了供應鏈與企業商業模式、企業戰略、研發、銷售的關系,在其內部涉及了需求管理、計劃管理、采購管理、制造管理、物流管理等各模塊及其彼此依賴關系。

    五、 內容特色

    1.       其明理,切問近思地開辟底層邏輯視角,從通識層面扁平化構筑觀點表達,幫助讀者弄清楚三大問題:

    n  要構建什么樣的供應鏈體系?

    n  為什么要構建這樣的供應鏈體系?

    n  如何構建這樣的供應鏈體系

    2.       其實操,多出自作者20年來供應鏈管理與咨詢所親身經歷,跨行業的疑難問題:

    n  制造行業最常見的管理疑難解析

    n  電子、機械、化工、紡織、農牧、能源等多行業經驗,

    3.       其言“林”,俯瞰全價值鏈而構架供應鏈及其各大模塊宗旨與結構之樞要,邏輯通透、層次分明:

    n  供應鏈整體設計

    n  供應鏈與研發、銷售的接口設計

    n  銷售、計劃、采購、制造、物流五大模塊的系統化設計

    4.        其言“木”,上啟于標桿、下融于場景化通識體悟,束其根干而散其枝葉:

    n  從本質上解析“集成供應鏈”

    n  對常見供應鏈問題的歸類化分析

    n  各模塊關鍵業務活動的新思路、新方法

    六、 全書核心邏輯

    w  作者創造性地從分工角度重新定義了“集成”概念,為“供應鏈”注入了觸手可及的魂魄;并對常見集成方法進行了歸類定義(如下游前插法、聯合決策法、建立統籌角色法等)

    w  對供應鏈領域常見問題現象進行了類型化提煉(如錯律效應、博急效應、職責漂移效應等),詳辨其因,并把問題類型與常見集成方法進行了關系映射

    w  據作者實踐經驗梳理出了一條完整的供應鏈體系構建路徑:產業鏈分析à戰略澄清à供需匹配模式確定à建立端到端業務邏輯流

    w  供應鏈五大模塊的內容范圍確定主要以實務和普遍性病狀為參照(而非以理論為參照),不重述老生常談化的業界共識,別辟視角,原理化剖析、實務化歸結

    w  著眼于供應鏈變革實務,詳辨變革陷阱,具陳變革“心法”,最后落腳在變革的具體步驟指引

    七、 觀點與金句摘錄

    1.        在“林”的框架下,去解決“木”的問題。

    2.        慢節律時代供需關系低頻變化,快節律時代供需關系高頻變化。

    3.        集成的實質是促進跨協同、減少試錯。

    4.        打造集成供應鏈要有初建精神,所謂初建精神就是假設從零開始構建。

    5.        產業鏈特性的客觀性規定著供應鏈特性的可能性。

    6.        供需匹配是供應鏈的核心內在邏輯,決定著供應鏈的動力結構與律動模式。

    7.        計劃職能應該首先是個管理職能,其次才是一個技術性職能。

    8.        銷售人員同時在扮演著客戶代表和供應鏈代表兩個角色。

    9.        庫存是供應鏈的外部需求(即市場要貨需求)不確定的必然產物。

    10.     庫存只是供應鏈尋求供需匹配的副產品,其實質是以空間換時間。

    11.     深度掌握供應市場、駕馭供應商、管理內部采購需求是價值采購的核心內容。

    12.     對于集團化企業,戰略采購與執行采購分離提供了一個契機,那就是把各自為政的諸侯式采購模式,轉變為“集中認證,分散采購”的一體化采購模式。

    13.     產線協同是第一生產力。

    14.     產線異常管理和產線物流狀況體現著整體生產管理的水平高度。

    15.     逆向物流管理狀況體現著整體物流管理的水平高度。

    16.     技能主義、標桿主義、創可貼主義是供應鏈變革的三大誤區。

    17.     協同機制建立了,員工各明其職、各安其心、各盡力求其績效與成就,如此則必有提升技能之目標、提升技能之動力,公司再導之、勸之,專業能力自于“潤物細無聲”中持續提升。

    18.     溝通問題的實質是協同機制問題,溝通問題是一種表層化的描述,協同機制問題是一種深度化的描述。

    19.     所以在一切開始之前,變革推動者通過深度分析企業自身的情況,淬煉自己的見解,形成“正知正見”是最重要的事。

    八、 撰寫風格

    ?  以切問近思原則,別開視角、直拎樞要,通識化論證、實務化歸結


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