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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    《構建集成供應鏈》課程介紹
    來源: | 作者:佐行小維 | 發布時間: 2016-12-28 | 736 次瀏覽 | 分享到:
    集成供應鏈管理,首在“集成”思想,訂單、計劃、采購、制造、物流、質量、工程各功能既要分離,以保專業性,又要在設計之初考慮諸功能能“合”、能“集成”,能成為一個整體供應鏈滿足訂單交付。


    【課程背景】

    供應鏈的總功能是適時完成訂單交付,低水平的供應鏈運轉不流暢、訂單交付及時性差、質量表現差,且以高庫存為代價。表現在供應鏈各具體功能部門層面,則是計劃部門并不能真正統籌整個供應鏈的運作節奏與整體協同,采購不能有效駕馭供應商配合己方的供應與質量訴求,制造部門則不能均勻生產,銷售部門疲于逐環節跟單,庫存同時存在高企和缺料問題,等等。各部門間逢問題必相互推責、爭吵,然后必須不斷向上升級才能得到解決。

    究其原因,一是沒有正視供應鏈各部門之組織分工與分工后再協同的問題,從而使三個和尚沒水吃效應顯著,二是沒有系統化的構建供應鏈體系,各要素的運籌安排存在邏輯問題。

    【課程概要】

    集成供應鏈管理,首在“集成”思想,訂單、計劃、采購、制造、物流、質量、工程各功能既要分離,以保專業性,又要在設計之初考慮諸功能能“合”、能“集成”,能成為一個整體供應鏈滿足訂單交付。所以構建集成供應鏈,必須要進行整體設計、自上而下設計。集成供應鏈模式下,每個功能會以大供應鏈系統為參照重新定位,各功能之間的關系與連接方式會發生改變,各功能工作質量要求標準會發生改變,業務流的推動動力會發生改變,等等。簡言之,集成供應鏈會改變價值創造(對供應鏈而言是產品生產)的路徑,會改變相關各部門的博弈形態,從而獲得新的價值創造性能。

    供應鏈下各功能的運作既有諸如SCOR模型、TOC理論、TQM等理論指導,又有業界標桿經驗可以借鑒,這些對于企業構建或優化供應鏈體系有很多借鑒意義,但更關鍵的還是抓住企業自身業務與內外環境特點、抓住管理即解決“三個和尚沒水吃”的核心旋律,定制化形成自身集成的、通暢的、低庫存的供應鏈體系。

    【課程結構】

    1. 第一部分:企業供應鏈背景分析

    企業應該選擇什么樣的供應鏈交付模式,不僅僅取決于企業管理當局的主觀愿望,更取決于其所在產業鏈、所在行業的內在要求。面向大眾市場的制造商和面向少數工業客戶的制造商,其有不同;服務于產品生命周期短的產業(如手機),和服務于產品生命周期長的產業(如機械設備)又有不同;制造周期長的行業,同制造周期短的行業又有不同;定制零部件比例多的行業,和定制零部件比例少的行業又有不同。等等。一企業供應鏈的建設或完善,務先澄清其面臨之背景,才能給供應鏈建設一個明確的定位、明確的框架,供應鏈組織之調整、流程之設計,皆需基于供應鏈定位、框架而展開。

    一個企業不同管理領域(如研發、市場、供應鏈、行政等),必有共性的管理缺陷,其背后可能是企業特有的傳統、文化、氛圍及管理模式。這些其實才是未來管理要改進的核心要素,提煉出這些要素才真正找出了有針對性的樞機。

    2. 第二部分:什么是集成供應鏈管理(ISC

    多數中國企業還是習慣生產系統、市場系統、研發系統的業務劃分法,本章將引入供應鏈管理概念,對制造型企業而言,它是傳統“生產系統”的加強版,管理理念和方法都有很大不同。2000年始華為公司與IBM合作,成為國內第一家引入ISC的企業,在其后十多年,ISC給華為帶來了巨大的管理收益,國內各領域的制造型企業也紛紛開始引入ISC管理模式。這部分將闡述ISC是什么的問題。以標桿實踐為參照,可提煉出標桿化集成供應鏈管理的六大核心理念,這六大理念從“神”的角度幫助學員籠統掌握集成供應鏈的概念。

    3. 第三部分:客戶供應鏈管理現狀初步分析與提升建議

    3.1 供應鏈現狀脈絡性分析

    以滿足對客戶訂單的交付為標準,分析客戶供應鏈目前存在的脈絡性問題,著重從市場、計劃、采購、制造、物流以及與研發幾個業務領域互動關系的角度來挖掘、分析問題之所在。這種分析基于的理念包括長鞭效應、冰山效應、倒追效應、拼圖效應等。

    3.2 銷售模塊

    內容包括客戶管理、合同管理、客戶信用管理、報價管理、訂單/預訂單管理、預測管理、訂單變更等。一般企業常存在的問題有客戶信息管理亂、不重視合同、訂單評審或缺失或過于復雜、預測缺失或形式化、報價效率低、急單控制能力弱等情況,本課程將重點圍繞這些問題展開。另外一個重點是,一般企業對銷售人員的要求都不到位,結果過多問題壓倒了下游供應鏈環節,下游處理問題事倍功半。

    3.3 計劃模塊

    內容包括S&OP計劃模式、計劃人員分工分層模式、PC與生產調度、PCMC,計劃變更處理等,針對基礎比較弱的公司,可能還有計劃制定的一些細節操作相關內容。我們堅持的核心思想是,計劃必須是強勢的,計劃必須是可執行的。

    在公司庫存水平管控方面,我們認為應該是物控(MC)的職責,所以會放在本部分,而不是倉儲管理部分講解。物控管控的出發點是物料分類,必須有足夠精細、合理的分類,有了分類,才有了公用物料、專用物料、長周期物料、短周期物料、高價值物料、低價值物料等之區分,有了這些區分,才可以有針對性確立不同物料種類的控制方法,比如按庫存采購、按預測采購、按訂單采購,等等具體操作模式。

    3.4 采購模塊

    我們認為,國內大多數企業對采購管理的重視是不夠的,采購運作專業化的空間是比較大的,所以這部分也是供應鏈管理課程的一個重點(我們有針對采購管理的專門課程,會更詳細)。

    從課程展開方式上,我們有兩種常用的邏輯,會依據客戶實際情況選擇合適的邏輯。

    第一種展開邏輯圍繞十大核心原則展開,包括:從視采購為成本中心到視采購為利潤中心、從關注價格到關注全面成本(TCO)、.從關注絕對價格到關注采購競爭優勢(PCA)、.從關注短期需求到關注可持續性發展、發揮供應商對企業可帶來的全程價值、策略致勝、構建陽光采購。

    第二種展開邏輯按照業務子領域展開,包括:戰略采購與操作采購分離、采購策略管理、供應商認證管理、供應商選擇管理、供應商績效管理、采購履行管理、采購專家團制介紹。

    3.5 制造模塊

    本課程著眼于產線管理方面的東西,不包括技術層面,圍繞“一個核心三個基本點”展開。

    一個核心:產線運作的核心問題是產線各職能部門(IE/PE/ME/QA/QC/制造)之間的協同作業,制造型企業幾乎概莫能外,但每個企業情況不同,導致問題的原因及處置方式又不盡相同。

    基本點一:制造與計劃如何銜接問題,是制造完全作為執行部門,還是制造有產線調度銜接計劃部門?

    基本點二:生產異常處理問題剖析,產線問題多出在發生異常時,其內核則是產線各部門協同問題,要解決這個問題,思路有二,一是如何捆綁他們的利益,讓他們成為“一條繩上的螞蚱”,二是精細區分異常過程中他們的責任分工。

    基本點三:產線物料控制問題(本質是產線成本控制問題),產線物料跟蹤最困難,因此要結合組織分工、流程優化、數據采集等配套措施來完善其管理。重點有二,一是要借助IT系統實現物料的閉環分析、閉環監控,二是報廢/呆滯料出口要合理控制,太松太緊都會導致混亂。

    3.6 物流模塊

    一般情況下,我們提倡大物流概念,就是企業內部的實物流,包括進、轉、存、出責任都在一個實體部門。物流部門設計的時候,還要考慮到制衡,比如倉庫應該對采購、對計劃、對制造形成制衡,而財務又對倉庫形成制衡。一般企業在逆向物流管理方面比較弱,逆向物流管理將作為課程的一個要點。逆向物流包括:退料流程、退貨流程、報廢流程、呆滯料相關流程、超存儲器物料處理流程等。

    3.7 供應鏈與研發的關系

    對制造型企業而言,研發領域是供應鏈領域的上游,對產品質量、成本控制、訂單交付效率都有很大的影響。建設優秀的供應鏈管理體系必須要梳理清楚供應鏈與研發的“接口”,本課程將基于對客戶情況的了解,以及講師豐富的供應鏈體系咨詢(ISC)、研發體系咨詢(IPD)經驗,深入淺出進行分析和例證。

    4. 第四部分:集成供應鏈管理與IT

    ERP是供應鏈領域的主要和基礎軟件,但真正把ERP用好的企業少之又少。這種結果往往是一開始就注定的,比如很多企業是財務部門驅動ERP實施,結果財務模塊基本能用,但是其它部分慘不忍睹。事實上,從難易度上,財務模塊上線對ERP不是難事,畢竟財務管理也比較成熟;難的是以計劃模塊為核心的需求管理、制造管理、采購管理是否處理好了。所以ERP用好的核心原因不在技術,而在供應鏈之大框架是否清楚,具體流程是否清晰。從人的角度,則是是否有真正的專家,能駕馭流程與IT于一體的專家,如何駕馭ERP實施方等問題。

    課程將講授如何才能用好ERP的主題,包括常見弊病分析,包括實施ERP的方法,包括怎么樣的組織才能支撐好ERP運作等方面內容。

    5. 第五部分:供應鏈KPI設計與運營簡報設計

    管理必須做到責權利的閉環,要閉環,監控業務表現是必須的,監控業務表現的主要手段要在KPI上,KPI設計必須符合企業供應鏈管理的大格局、大思路,然后基于具體流程、具體組織崗位分工展開。以我們多年所見,有用高水平供應鏈KPI體系的企業少之又少,多是囫圇吞棗、抄襲模仿式的KPI世界觀。本課程將以實例方式演示KPI如何設計,以及針對銷售、采購、制造等部門應該如何基于KPI設計其運營簡報。

    按照SCOR指引,供應鏈KPI可分為供應鏈可靠性、資本利用(成本維度)、供應鏈響應與柔性幾個角度展開。

    6. 第六部分:如何構建集成供應鏈

    這部分重在回答“如何做”的問題,也就是站在客戶角度,如何系統化地構建供應鏈管理體系,而非頭痛醫頭腳痛醫腳式地修修補補。

    課程將從變革的角度來探討應該如何構建價值型供應鏈,本單元以兩條主線展開,一是領先的供應鏈標桿經驗,一是王老師從十年管理咨詢經驗中發明的“五力”變革模型(客戶導向力、價值路徑優化、風險控制力、技術支持力、人性平衡力—) 。王老師主要工作是在一線為企業提供管理變革服務,其豐富的實戰經歷和理性而體貼實際的深度思考,完美闡釋了“如何做”的系統思路。

    本節重在回答“如何做”的問題,也就是站在企業的角度,如何系統化地構建供應鏈管理體系,而非頭痛醫頭腳痛醫腳式地修修補補。課程指出構建供應鏈體系的過程,本質是變革的過程,要以面對變革的心態和方式來構建供應鏈體系。這一節是基于講師十年管理咨詢實際而做的提煉,不管對日后企業自身進行供應鏈體系建設,還是引入外部智囊進行供應鏈體系建設,都提供了一個很有操作性的實施建議。

    【課程特色】

    §   視野前沿而廣闊,業界最領先的采購管理思想與標桿實踐。

    §   實踐化,圍繞優秀企業的標桿實踐展開

    §   系統化,著眼于構建系統化、集成化的供應鏈體系的視角展開

    §   落地性,以解決“三個和尚吃水”問題為變革心法

    【課程收益】

    §   “見林”:幫助學員形成整體性、系統化的供應鏈認識,思路有了框架,知道了事情應有的次序,管理改進才不會“東一榔頭西一榔頭”,也才能避免“拆東墻補西墻”式的努力

    §   “見木”,銷售、計劃、采購、制造、工藝、品質、物流等部門,可通過本課程跳出“身在廬山”局限,透徹而具體地體悟到真正問題之所在,真正改觀之途徑

    §   了解到業界其它公司的同領域優秀實踐或經驗教訓

    §   知所往,也就知道了需要什么樣的人才

    【課程對象】

    §   企業領導層

    §   供應鏈部門負責人

    §   供應鏈范疇內的訂單管理、計劃、采購、制造、物流等部門負責人

    【課時】

    §   3天(18小時)

     

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