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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    企業轉型中的組織與流程變革
    來源: | 作者:pmoa13d40 | 發布時間: 2016-10-12 | 855 次瀏覽 | 分享到:

    流程即組織分工,業務流程的變動會牽涉到組織,牽涉到各部門的責權利與立場?!案铩弊衷熳种醯囊馑际恰叭カF皮之毛”,我覺得非常傳神,“變革”一詞可恰如其分突出進行業務改變的復雜和不易。流程改變會涉及到運籌學意義上的改變,也會涉及到人性學(博弈)層面的改變,“變革”一詞側重在人性學這一層意義上,現實操作中這也是成敗之關鍵。如王安石變法,從運籌學意義上去看它的合理性與科學性,是沒有問題的,歷史評價也很高,但從人性學這一層面去看,則是不周全、不妥善的,也正是因為后者,王安石變法功敗垂成。下面對企業應該如何進行業務流程變革,做一個簡單探討。

    1. 首先需明確要改變什么

    變革一般是以提升企業整體運營效率或局部運營效率為目標的,往往從解決現狀中存在的某些嚴重問題出發。在變革的最前期階段,應該超越具體細節,確定高視角的改變手段之所在。比如研發變革可能調整授權結構,讓下游部門參與到前期決策中去;比如銷售領域變革可能是要讓銷售部門承擔起市場預測的責任,比如采購變革可能是要由個人決策調整為團隊決策模式,等等。

    這一步主要是從運籌學意義上去展開的,其要害處在于保證變革之處是必要的、合理的,其次是基于系統視角演繹出來的措施,變革措施都是配套的,很少有孤立的改變,一般需要多方面的共同改變,一定要找出彼此的依賴關系,否則變革是缺乏生態基礎的。比如要讓采購早期介入研發,一方面需要采購組織本身做出調整,包括采購組織分工調整、新崗位的設置等,另外一方面研發過程中的關鍵點的決策結構也要做出調整,否則采購部門一廂情愿是無法實際介入到研發過程的。又比如企業要通過變革降低庫存,除了計劃部門、采購部門工作目標做出調整,還需要從銷售源頭上做出新的要求。

    2. 掌握改變會對現有利益格局有什么沖擊

    確定要做的主要改變之后,就可以逐一站在相關各部門角度去審視改變對他們現有利益有什么影響,這個“利益”是廣義的,包括實際利益方面、權力方面、投入方面、責任方面等。趨利避害是部門立場的天性,不排除有覺悟高的管理者能以大局為重,不計自己部門得失,全力支持改變,但總體上還必須以“無覺悟”為前提開展變革。識別各方利益所在,或者說各方所喜、所惡之后,就可以模擬博弈了,這要基于對現有人事狀況了解才能精準把握。通過博弈模擬,一方面可以掌握好變革的尺度(能落地的尺度),一方面可以歸納出變革推動者需要相應做出的對策與措施步驟。這些對策有可能包括績效考核、激勵方式方面的改變。

    在足球運動中,當一個教練決定改變球隊打法時,往往就直接意味著現有球員位置的調整,有前鋒可能要從中路移到邊路,有主力球員因風格問題可能要讓位于原本是替補的球員,還有可能需要俱樂部必須買入新的外援填補軟肋位置。這個過程也勢必影響到球員的利益,所以這也是一種變革。好的教練不僅是能從技術角度做出戰術改變,更重要的是能在這種利益格局調整中掌控住局面,針對每一個受到影響的球員有相應的應對策略,保證團隊的穩定和積極性。在變革中,必要的妥協是不可避免的。

    3. 事前博弈,共識為上,施壓為下

    變革是不可能關起門來就擬定出最優方案并付諸實施的,與各利益干系部門的互動是必須的,通過這種互動了解各方的想法,通過這種互動引導、影響各方的觀點,通過這種互動定位改變的合適尺度。

    “事前博弈”是一個總的原則,讓流程相關利益干系方進行充分的辯論與PK,逐步靠近共識,各方確實不能達成共識的地方,再依靠行政力量進行施壓。前文我多次講過,建立在各方自發共識基礎上的契約性規則是最有生命力的,變革應該首先去尋求這種自發性共識。

    優秀的變革推動者在“事前博弈”中扮演的角色,不僅僅是一個主持者和協調者,更是一個觀念引導者,自身還需要能從專業角度明了是非。很多時候,變革推動者還扮演草稿方案的拋出者,而在拋出之前,需要變革推動者先行進行“默習”“腦算”,也就是對各方立場、各方反應都要有預料、有對策。

    4. 讓新規則形成“勢”

    規則如果不能形成“勢”,就是一堆廢紙。而讓規則形成“勢”,工夫不僅是用在推行時,更是要用在規則設計時,所以我常講“執行力首先是設計出來的”。

    規則形成“勢”就是讓當事人基于“利害計算”后的選擇指向規則所期望的行為,也就是規則本身能夠影響當事人的“利害計算”,進而影響其行為。從規則環的角度看,就是要閉環,為了責權利匹配,對其“盡責”要能進行度量和評價,并能依據度量和評價進而影響其實質性利益。

    因一個流程本身跨越了多個規則環,所以流程整體形成“勢”,涉及多方面的管理舉措,涉及到多點、多角度的績效度量與利益兌現方式。這看起來很復雜,實際上這恰恰如實反映了一個流程若真的能夠名實相副,是需要多方面的支撐條件的,是需要一個有機的存在環境的。不過,現實操作中,倒也沒有那么復雜,因為規則環閉環部分的績效評價與利益兌現是可以基于整體流程進行合并的,另外績效評價方式與利益形式在現實中也是豐富多樣的,并不僅僅是局限在所謂KPI和工資獎金方面。比如流程本身的透明化就會起到一定的監督效果,現場管理中管理者的態度傾向也是一種考核與獎懲,數據統計與分析本身也是一種評價,等等。

    新流程的推行本質上也是如前文講述的在博弈中形成事實規則的過程,名義上的規則雖然事先就有了,但那暫時只是紙面上的,還不能算是事實規則。所謂推行就是在實踐中、在推動者與執行者和執行者交錯博弈中讓規則形成“勢”,形成當事人的記憶,從而成為事實規則。當流程成為事實規則后,也就意味著流程推行成功了。

    現實中對既有業務流程進行改變時,人們往往陷入一個誤區,一方面認為流程改變就是重新寫程序,另外一方面又抱怨執行力不夠。這其實是把同一個問題割裂為兩個問題來看了,抓不住要領,往往不能取得實質性的進步。秉著“知行合一”的原則,必須承認流程變革只是一件事,寫程序也好、畫流程圖也好、溝通也好、培訓也好、推行也好,都只是為了實質性改變業務流程,前后是呼應的,各種手段目標是統一的。若視為分割的多件事,一定是做不好,也做不成的。

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