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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    執行力的本質:對執行力原理的探討
    來源: | 作者:pmoa13d40 | 發布時間: 2016-10-12 | 813 次瀏覽 | 分享到:

    執行力是當前中國管理界最時髦的話題之一,研究的角度很多,說法很多,所謂“亂花漸欲迷人眼”?,F在我在這里做一個嘗試,化繁為簡的歸一嘗試,即從管理規則的視角來做一個解析。

    什么是執行力?如果細究是一個要打筆墨官司的詞匯,我不想打筆墨官司,但又必須先聲明什么是執行力,所以以籠統的方式先聲明一下。

    按照目前一般的講法,從宏觀層面而言的執行力,指的是公司運營對公司戰略的執行力度,從微觀角度而言,是公司各業務領域對正式規則(包括制度、流程、規范等),或者對管理者意圖的執行力度。宏觀層面上的執行力命題太大,基本等同于運營有效性了,在此不談,我們分析微觀層面的執行力。不過事實上宏觀層面的執行力本質上同微觀層面是一致的。

    我從四個方面對執行力進行剖析。          

    第一個層面:執行力首先是設計出來的。

    我聽過很多管理者說:“我們公司制度其實都有,只差執行,執行問題解決了,企業問題也就解決了?!蔽液懿煌膺@種說法,它容易誘己誘人誤入歧途,因為它忽略了管理規則本身是否是合理的、有環境適應能力的這一重要前提。閉門造車或者一廂情愿式的管理規則,是偽規則,偽規則注定難有結局,那只是個美麗的謊言,甚至是企業內部“內耗”的博弈道具。

    既然執行是對管理規則的執行,那么管理規則設計絕不是簡單編寫制度文件的意思,它是用實踐、用教訓、用智慧、用勇氣,用管理者的全部精力歸納、演繹、構思出來的,它須是合理的,即必須暗合客觀規律的。這是規則本身就應該具備的特征,否則是沒有生命力的。從這個角度而言,執行力首先是設計出來的。

    好的管理規則,具有可執行特征的管理規則,有兩大特征,第一是合理性,第二是有效性。

    合理性包括兩層意思,一是符合企業實際情況的,針對實際問題的;一是系統化,著眼于整體效果的。合理性即公議、無私,合乎事理、合乎人性?!渡髯?/span>.威德》說:法制禮籍,所以立公儀也,凡立功,所以棄私也?!豆茏?/span>.任法》:以法制行之,如天地之無私也。合乎事理、合乎人性,用唯物史觀的說法就是符合事物的內在規律。2009813日有一條新聞引起熱議,這條新聞如下:

    據人民網報道,公安部交管局負責人表示,將積極開展立法調研,借鑒國際通行做法,修訂酒后駕駛的認定標準,細化酒后駕駛的處罰標準,加大對酒后駕駛交通違法的懲戒力度。凡酒后駕駛發生重大事故或醉酒駕駛的,將提高車輛保險費率,納入銀行個人不良記錄。

    新聞發布后,各界熱議如潮,我隨手摘錄了一些:

    q  某市民的質疑:醉酒駕車是應該處罰,但跟信用有什么關系?

    q  一位銀行業內人士也表示,這兩者之間關系不大,而且酒后駕車的記錄數據龐大,短時間內也很難納入人行征信系統。

    q  曾因酒后駕車受過處罰的市民李先生說:“酒后駕車跟信用有什么必然聯系呢?比如說我的信用卡、房貸都是每月按時還款,從來沒有拖欠過,酒后駕過一次車,并不代表我的信用就不好啊。再說,很多有錢人根本就不需要貸款,你把兩者聯系起來又能起到什么震懾作用呢?”

    q  市民陳先生表示,酒后駕車跟保費費率掛鉤還是可以理解的,因為酒后駕車很容易造成交通事故,一旦發現酒后駕車就應該上浮保費。不過,酒后駕車跟信用好像是沒太大聯系,“這事,恐怕得跟銀行商量吧?”

    q  人民銀行相關人士表示,目前人民銀行征信體系主要收錄的是信用卡、房貸、公積金等銀行還款記錄,今后還將錄入水電煤氣等費用繳納情況,工商、稅務等部門提供的信息。不過,酒后駕車和信用好像沒有太直接的聯系,而且公安部關于酒后駕車的記錄是個龐大的數據庫,短期之內也很難納入人行征信系統。

    這條措施尚未正式開始推行,結果如何不好評判,但上面這則新聞及其引起的評論,可以提醒“游戲規則”的制定者,應慎重考慮規則設計的問題,不僅僅是站在自己的角度,還要站在規則約束對象與執行者的角度。

    草草設計,甚至抄襲或拼湊一個粗枝大葉、似是而非的制度,然后把效果不能奏效說成是執行者執行乏力,說嚴重點,這是一種嫁禍!但這種事情在我們身邊的很多企業內不斷上演著,有些企業甚至還存在一些專門干此營生的部門,若只安于尸位素餐也就罷了,但他們經常心血來潮、興致高漲,牛頭不對馬嘴地揣摩上意,搞出一些偽規則,以期弄點績效,結果自然是節外生枝、禍企殃員。借助這個現象,我們其實可以更深一層理解老子所說的“無為而治”是什么,還有政府最近提出“不折騰”執政理念的深意。

    現實中很多企業管理變革之失敗,很多是敗在管理規則的設計上,在沒有充分了解自己實際情況、沒有充分消化所采用的理論與方法、沒有系統化構建管理規則的前提下,盲目出擊、亂打亂撞,其結果畫虎類貓自不在話下,這種情況可以說是未執行敗狀已現。我們也可以用晏子使楚時說的一句話來比喻企業變革:“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也?!比绻验俦确綖楣芾硪巹t,那么水土即是企業自身的現實環境,設計管理規則,只有管理理論不夠,只有方法和工具不夠,只有別人的實踐案例也不夠,必須要搞清楚自身現實環境,我認為這點其實也是管理這門學問最重要、最精義之處。

    有效性指管理者與被管理者就規則本身可達成事實性共識或默契。

    實事求是地講,企業制定一個制度,往往就是給執行者頭上戴了一個緊箍,很容易增加了執行者內心的逆反心理,所以企業除了要盡量保證新規則都是為了幫助員工更好地工的,是提供方便而不是為了約束,是為了規范其行為而不是一種負擔,更要對影響規則人性的進行考量、引導或施壓。

      有效性的實質意味著,除了管理的強制性權力以外,任何一個管理規則應該在執行者“人性”和“能力”的彈距之內。員工“彈距”是由主要是由員工的能力、人性特征及群體人性特征構成的。要保證適當的“彈距”以增加管理規則的適應性,有兩個途徑,一是靠“壓”,一個靠“拉”。

    “壓”指的是靠管理的權力,強制對員工的行為做出要求。組織理論之父馬克思?韋伯指出,組織的權力可以分為三種:法定權力、傳統權力、神授權力,應該以法定權力作為組織的基礎。其理論,實際上也是官僚組織體系這種形式,是以“壓”為主要特征的,其前提是將管理非人格化,依靠單純的責任感與無個性的工作原則,客觀、合理地處理各種事務。道格拉斯?麥格雷戈命名的X理論,其核心也是“壓”。

    “拉”,本質是“順”,指的是挖掘員工本身內在的潛能與“善”,依靠員工由內而外發出的主動性、積極性來適應管理規則的需要。埃爾頓?梅奧從霍桑實驗中得出結論,管理應該關注員工作為“社會人”的需要,并在此基礎上去“拉動”他們的主動性、積極性。而后的組織行為學、企業文化理論則側重對員工群體固有之“善”的拉動。

    按照中國傳統文化的主流,是重視“拉”的,也就是“順”,壓是不被贊成的(這與傳統文化主流的性善論是相關的,此處不詳述)。大家講這個道理的時候,經常喜歡用大禹治水的故事來譬喻。大禹的父親鯀治水為什么失???因為他用“堵”,也就是高壓的手法;大禹治水為什么成功了?因為他用“疏”,也就是順的手法。還有一個非常出名的典故用事實證實了“順”的辦法是高于“壓”的,那就是七擒孟獲的故事。諸葛孔明對孟獲為什么要七擒七縱?強凌弱,眾暴寡,終非人性之所服;孟獲雖被擒,非心所服,諸葛七縱之,孟獲及其部族最終心服口服了,問題不是當時解決了,而是永久性解決了,因為從那以后滇族終為中國不侵不叛之裔民!這是“順”的力量。若僅以強制力,雖然搞定問題是高效的,但必是權宜、不牢固的,譬如成吉思汗部族三個汗國幾乎占領整個亞歐大陸,但沒有幾十年,就土崩瓦解了。另外,中國歷史上,凡是以暴力、高壓力聞名的王朝,在正史口碑都不怎樣,這全因于傳統文化之重“順”輕“壓”。而于當代企業管理,傳統文化基因仍在,順應人性的治理辦法依舊是優選的辦法,管理者當鑒之。

    企業的招聘、培訓教育、績效衡量、激勵等一般被成為人力資源職能的工作,事實上也是即是上述對員工能力與人性的“壓”與“拉”的交錯性努力,因此也注定這個工作絕不是由某個職能部門單獨完成的,它比如是企業所有管理者共同參與的。

    因為人性、能力現實中是動態的、群體見相互影響的、與業務交互的,因此打造和保持員工“彈距”的工作決非易事。但是這種關系控制不好,管理規則所期望的秩序也就必定難易兌現。

    為了“管理者與被管理者就規則本身可達成事實性共識或默契”,不能過于倚重強制力,就像彈簧,總有個極限,過度了,彈簧也就廢了。當初秦始皇和隋煬帝都犯了這個錯誤。另外一方面,又不可不保持一定的強制力,無規矩不成方圓,完全任由員工自然秉性自由發揮,則將失去工作的原則、方向、效率,組織將渙散、將不成組織。

    第二個方面:提升事實規則與正式規則的吻合度。

    事實規則是我借來使用的一個專有詞匯,指管理者在現實業務工作中,通過實際行為“寫”進員工內心的規則,是一種示范效應,這種規則是真正支配現實執行情況的規則,根據人的認知規律,“縣官不如現管”,在目前國內企業環境中,員工對這種規則的遵從度是遠遠大于對正式規則的遵從度的,甚至可以說只有寫進了員工內心深處的規則,才是有效的。事實上,這種規則也屬于管理潛規則范疇。

    這種規則的形成,是通過不斷重復,而形成印象和模式的。有個寓言講籠子里關著一群猴子,籠子上面掛著幾串香蕉,但是實驗者把香蕉和一桶水連在了一起,每當猴子摘香蕉的時候,這桶水就會澆下來,淋濕所有的猴子。猴子們反復試過幾次后,終于搞明白了規則,于是后面哪只猴子如果企業去摘香蕉,其它猴子必會群起而毆之??梢娨巹t是重復出來的。其實幾乎馬戲團所有的馴獸者都是用的這種重復規則來馴獸的,當動物某個動作做好之后會有食物獎勵,做不好就會受到懲罰。我在香港海洋公園看海豚表演,旁邊的馴獸師腰上都帶著一個包或者籃子,里面裝的是食物,海豚完成動作后,會及時獎勵它食物。

    《韓非子?內儲說上》記載了一則吳起城門立轅的故事:

     吳起為魏文侯西河之守。秦有小亭臨境,吳起欲攻之。不去,則甚害田者;去之,則不足以征甲兵。于是乃倚一車轅于北門之外而令之曰:“有能徙此南門之外者,賜之上田、上宅?!比四阋?。及有徙之者,還賜之如今。俄又置一石赤菽東門之外而令之曰:“有能徙此于西門之外者,賜之如初?!比藸庒阒?。乃下令曰:“明日且攻亭,有能先登者,仕之國大夫,賜之上田宅?!比藸広呏?,于是攻亭,一朝而拔之。 選自《韓非子·內儲說上》

    吳起的做法其實就是利用事實的重復在建立一種事實上的規則,這樣形成的規則本身已被驗證,是最有把握的規則。吳起正是先建立了事實規則:完成任務一定有收益,然后出兵,所以一擊而中。

    在企業中有些很常見的現象,都屬于此種情況。比如一家服務型門店,正式規則宣稱要以客戶為尊,員工要圍繞客戶展開工作,但現實中如果其店面店長在遇到員工同客戶爭吵、對客戶出言不遜等情況,淡然處之,甚至其自身與客戶交互的一些實際情況也泛泛而已,那么這位店長實際上已經在員工的內心“寫”下了與正式規則相悖的事實規則,支配這個店面員工工作的就是這種規則,而不是白紙黑子紅印章的那個正式規則。又如很多公司有書面上完備的績效衡量與激勵制度,但相關管理者實際操作中,在員工心里“寫”下的規則往往是另外的東西,那么以書面上的那套東西為基準來衡量其執行力,顯然是不堪入目的。

    從這個意義上來講,我們可以說,其實管理者們一直在用行動“寫”規則,行動寫出的這種規則才是支配企業運作的真正“權力”。不管管理者依據什么價值觀和什么方法論在實施他的從大到小、從高到低的各種管理行為,其本質都是在塑造規則,就如吳起用行動告訴士兵們一個規則:取得成績,你們一定會得到好處。如果我們明白了這一點,我們就可以站在更高的角度來審視管理行動,可以思考管理作為事實上是在勾畫一個什么樣的規則,期望這個規則產生什么效果,更重要的是,可以評測這個規則是否符合企業的最大和長期利益。

    因此,在管理實踐中,管理者要隨時審視本人,及其下屬的管理行為真實“寫”下的規則是什么,是否與正式規則相符,如果不相符,那么管理就是偏離的,需要糾正。其次,對一些新建立的正式規則,因為還沒有在員工心里“寫”下,這個初始化階段需要就是利用“示范”與“重復”,往員工內心銘刻這種規則。吳起城門立轅、商鞅南門立柱亦即在行此事。再如一個企業名義上說績效做得好的員工能提升,但事實上是與主管關系搞的最好的員工能提升,而不是績效好的員工,那么必定在員工內心真正種植下的規則是營銷好領導能升職,那個績效好就升值的規則是假家伙,沒人去理會它。又如IT界廣為認知的李一男兩年之內在華為從一個畢業生提升到總工程師和中研部總裁的故事,對華為而言,除了獲得一個奇才之外,另外一個重要意義就是在“寫”一種規則:華為任人唯賢!這個規則不僅“寫”進華為既有員工的內心,還“寫”進那些外部人才的心里,這條規則為華為贏取了多少人才是不可低估的。

    通過以上分析,其實我們還可以得出一個結論,它對大家更深入理解執行力,掌握提升執行力的規律是非常重要的。這個結論就是:企業正式規則和員工執行之間其實還隔著一層東西,即事實規則,看到并掌握了中間這層東西,才能科學提升執行力。但這層東西很多情況下被忽略了,當出現執行不力時,人們的解釋便不能落實到具體的細節上,只是籠統地歸結于管理者無能、員工素質能力不夠等粗糙型結論,不能指導相關管理者從專業層面發現問題、改進問題、提升能力。養成一個習慣吧,思考管理問題時,別忘了事實規則,這不一定是起死回生的神藥,但定可以啟迪你的思維,助你理清問題之所在,甚至預見問題之所在!

    第三個層面:掌握員工的心智模式。

    在設計規則時,即應考慮員工的心智模式,即前面我提到的“規則應與執行者形成事實上的默契”。此處所談是執行階段的,是著眼于執行過程中對心智模式的考慮與駕馭。管理者通過行為事實往員工內心“寫”真實規則時,并非單方面決定一切,“寫”什么是什么,員工內心既有的心智模式必對其進行適應性匹配和過濾,最終“寫”下的規則是兩者沖減后的折衷物。

    在規則已經既定的前提下,執行層面考慮員工心智模式,并調整管理方式與行為,相對于規則制定過程中對員工心智模式的考量,這個層面應算是所謂管理技巧層面的。

    漢六年正月,劉邦大封包括張良在內的20多位功臣,其余未被受封的人則議論紛紛,爭功不休。

    一天,劉邦在洛陽南宮,從閣道上看見諸將三三五五地坐在沙土上竊竊私語,就詢問張良他們在談論什么事。張良故意危言聳聽地說:“他們在商議謀反!”劉邦大吃一驚,忙問:“天下初定,他們何故又要謀反?”張良答道:“您起自布衣百姓,是利用這些人才爭得了天下?,F在您做了天子,可是受封的都是您平時喜愛的人,而誅殺的都是平時您所仇怨的人?,F在朝中正在統計戰功。如果所有的人都分封,天下的土地畢竟有限。這些人怕您不能封賞他們,又怕您追究他們平常的過失,最后會被殺,因此聚在一起商量造反!”劉邦忙問:“那該怎么辦?”張良問道;“您平時最恨的,且為群臣共知的人是誰?”劉邦答道:“那就是雍齒了?!睆埩颊f:“那您趕緊先封賞雍齒。群臣見雍齒都被封賞了,自然就會安心了?!庇谑?,劉邦擺設酒席,歡宴群臣,并當場封雍齒為什方侯,還催促丞相、御史們趕快定功行封。群臣見狀,皆大歡喜,紛紛議論道:“像雍齒那樣的人都能封侯,我們就更不用憂慮了?!?span>

    在此案例中,張良即先洞悉了未被封賞諸人的心智模式:“別人封了,我還沒封,會不會竹籃打水一場空?”,知道他們心里不踏實,寢食難安,這勢必將影響朝局的穩定,因此給劉邦提了化解的“手筋”,也就是一種技巧,安一仇而堅眾心。事實上,張良建議的這個“手段”,當算是一種管理技巧。

    最近一個新聞是阿里巴巴18名創始人,集體辭職,重新應聘上崗,同1996年華為市場部大辭職如出一轍。這種處理方式本質也是一種管理技巧,辭職后重新應聘,肯定是有人保持原位或高升,有人降級,甚至有人真離開公司,這種變動如果不假以全部辭職、重新應聘的形式,直接進行崗位調整,無疑會使有些人內心受到傷害。而借用這種技巧,則順應了人們的心智模式,以體面化的方式達成變化的目的。

    通過以上分析,其實我們又有一個重要的“副產品”,即管理技巧本身其實也是在“制定”或“表達”一種規則,在運用管理技巧時,管理者同樣可以從事實規則的角度來審視其合理性與副作用。

    在網上經??匆恍┤送ㄟ^博客講述一些個人管理技巧,我隨手摘抄了幾個分析一下,不論其是非。案例一:張老板因員工小A工作失誤,罰款100元,第二天張老板私下請小A吃飯,花去150元。 傳遞的規則: 公司對工作要求是一絲不茍、按章辦事的,附帶傳遞信號:我還是蠻重視你,更決非故意和你過不去。案例二:劉經理因某事應該處罰員工小王200元,劉經理把小王叫進辦公室,恩威并重講了一通話,最后說,念你是初犯,罰款打個7折,處罰你140元。傳遞的規則:這里我說了算,聽我的什么都好說,不聽我的,你走著瞧。案例三:我建議給某經理漲工資,我卻不告訴他,于是他的工資就漲了,最后當他自己打聽到是我的意思后,后果很嚴重……這個懶惰的家伙立刻變勤快了,而且對我言聽計從。傳遞的規則:跟著我,準有前途。

    更重要的是,把管理技巧變形為規則時,它對公司大的、正式管理規則的作用就比較容易去評判了,是在促進正式規則的執行,還是在偏離正式規則,另起爐灶?作為一個負責任的管理者,應該從這個視角來考量自己與下級管理者管理技巧運用的合理性。

    在這里我要順便批評當下管理界一不當之風氣,即以管理技巧取代管理全部,其所下功夫處盡在于此。當下很多所謂的管理著作、管理文章等等,極顯此風?;谏厦鎻囊巹t視角對管理技巧所做的分析,從技術角度來看,這種做法是誤入歧途、舍本求末的,使個人管理提升限于一種低水平的往復,很難真正上升到更高的臺階;從動機角度,這是并不高明的功利主義,是種“混”的思想,往往導致以奇技淫巧為能事,求一短期、局部個人收益而已。

    管理技巧固然是執行不可或缺的一種能力,譬如潤滑劑,沒有管理技巧的管理者很難在現實中做出真正的成績。但也不能忘記,管理技巧始終不能取代在企業管理中占有更高層次、更關鍵作用的戰略、流程、制度。這正如圍棋,不懂手筋不懂打劫的棋手,贏一盤棋都困難,但沒有大局觀只擅長手筋擅長打劫的棋手,也始終難登堂入室。

    第四層面:效度,即管理規則是否按說的那樣兌現了。

    構成一個規則有四個方面因素:規則目標、規則內容、規則實施方式、獎懲。這里說的效度,在設計合理性、有效性之外,起決定作用的就是獎懲了,所謂賞罰分明是也,其實質是對規則執行結果的反饋。反饋對人們認知一個事物作用很大,管理規則是否兌現,其最大的影響不在某件事本身,而在于它對管理規則本身權威性、嚴肅性的影響。事實上這個原理不僅對人類,對動物也是有效的,馬戲團馴獸也賴于此,人們常說的俗話“殺雞儆猴”也是這個意思。我們都知道諸葛亮揮淚斬馬謖的典故,馬謖是有本事的,蜀國是需要它的,諸葛亮內心是舍不得的,但為什么一定要斬殺他?道理很簡單,馬謖違反了規則,“正軍律,折服眾心”而已,也就是要維護游戲規則的效度。為了強化這一效果,事后諸葛亮自請處分降職三等。其實同時代的曹操“割發代首”的事跡也是因為同樣的道理。曹操自下令士卒無敗麥,犯者死,不想他自己的馬踩進了麥田,于是割發代罰。這并非詐術,是真實體現曹操的治軍思想而已。幾十萬軍隊,沒有嚴格的規則,是很難治理好的。不要分古代還是現代,不分軍隊還是企業,有組織有規則之處,這個道理就是成立的。我們的企業中更是時時分分面臨這樣的情況,業務有沒有按流程走?服務有沒有按標準來?不能認識到“言出不行”的放射性危害,就很難維護規則的效度,保證規則原來期望秩序的實現。比如有很多建筑企業各級管理者對安全生產的違規事件不能認真處理,要么是礙于面子,要么是同情,要么四怕得罪人,要么怕麻煩,不知不覺就簡化、篡改了規則的正式要求,日積月累,最終導致安全事故。統計表明,大事故一般都是小細節造成的,這里的小細節即是“看似輕微地容忍了違反規則行為”的意思。

    要保證執行的效度,惟有以《道德經》所言:大巧若拙。圍繞管理規則展開的管理體系,其價值更多的不是靈光一現的訣竅或權變,而是依循規則的守拙而已!

     

     

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