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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    論大型礦企的物資供應模式構建
    來源: | 作者:pmoa13d40 | 發布時間: 2016-10-12 | 804 次瀏覽 | 分享到:

    正文:

    自“十一五”開始,煤炭行業進行產業結構調整即成為主基調,產業調整致力于減少為數眾多的小型煤氣,構建億噸級的大型煤炭企業集團?!笆濉睕Q定繼續深化煤炭產業的整合。大型煤企的整合并不是簡單的做加法,在整合老礦企、新建礦企的過程中,必須對煤企的運作模式進行結構化調整,打破原來簡單“塊式”的布局模式,建立強化總部垂直職能的“條式”布局模式。其中,煤企物資供應模式的調整成為煤企內部管理模式調整的一個“重鎮”。

    筆者工作于陜煤化旗下彬長集團的物資供銷公司,經過幾年的身體力行,結合對老礦務局供應模式的反思,對礦企供應模式的構建有了一些深度思考。

    1.  傳統物資供應模式的弊端總結

    1.1.       “小而全”,專業化弱,效能低

    傳統模式下,各基層煤炭生產單位各自有自己的供應子系統,后來逐步發展到在礦務局層面設立共享供應系統,這種模式即是“塊式”結構?!皦K式”模式下,供應種類相對寬泛,而單位采購量相對較低,面對的供應商相對基數大,從組織效能的角度,勢必一個采購人員要面對比較寬的物資線,其工作重心在于交易環節,而不能深度了解物資供應市場的情況,不能組織細化的供應策略,也不能對供應商進行足夠精細化的管理。這其實也意味著采購人員不能以足夠專業化的角度面對物資采購。另外一方面,庫房層面也面對同樣的問題,各單位要建立同樣“五臟俱全”的倉庫,而倉庫的單位容量相對較低,單位效能較低。

    “十一五”以來,大型煤企陸續出現,它們整合了多個礦務局、煤企,這個時候,從整體的角度看,一個大型煤企下屬單位就有許多個各自獨立的供應系統,同時配有數量可觀的供應人員以及倉庫占地面積。

    1.2.       標準化差,決策彈性過大

    供應全流程的執行模式是因循煤炭系統幾十年來的運作模式而來的,煤炭礦務局機制有明顯計劃經濟體制下的特征,在管理模式尚相對封閉。而外界的供應環境、市場環境近二十多年來發生了翻天覆地的變化,外部企業管理模式都在與時俱進。相對而言,我們的傳統供應管理模式,還有著強烈的粗放式管理色彩,在物資編碼體系、計劃申報、供應商認證、到貨管理等等很多環節沒有精細的決策標準化,監控機制也不夠嚴密,給各環節的崗位決策空間過大,導致制度執行的嚴格性受到影響,內部控制的“網眼”過大。

    1.3.       因循性強,創新弱

    管理思維是有慣性的,資歷越老的礦企在這方面的表現越明顯。沿襲多年的供應管理模式一方面包含著沉甸甸的有益經驗,另一方面也呈現出過多的封閉性,創新精神不足。比如不少礦企開發了支持物資供應的信息化系統,這本身看去很有創新精神了,但其信息化系統的卻主要是把原理手工作業的東西變成自動化,而模式的內在邏輯卻絲毫沒有變,這事實上并沒有多少創新。在供應系統員工思想上對采購、倉儲的理解同樣有滯后和缺乏創新精神,按照以前老一輩“師傅”的做法做著,對先進采購供應理念的吸收不多,對沿襲下來的一些瓶頸問題也不能有效想辦法突破,只是通過拙力彌補,或干脆繞過去。比如物資名稱的不統一、對物資質量的控制心有余力不足,等。

    1.4.       信息化程度弱

    信息化(又稱IT化)是這個時代企業管理的明顯特征。信息化的核心精神并不是簡單的“自動化”,而是對業務流程的“變革化”。而事實上很多礦企要么還是停留在手工作業為主的階段,要么就是開發出僅僅是把手工作業直接轉換為半自動化支持的“偽信息化系統”。在“偽信息化系統”那里,內在邏輯的完整性差、數據的統一性差、不增值重復活動增多,甚至在消滅一部分手工的作業的同時,創造出了更多的手工作業,給業務人員帶來更大的勞動工作量。

    2.  未來供應模式的構建原則

    大型礦企未來供應模式的構建是任務艱巨的系統工程,要整合的業務繁雜、人員眾多、地域廣闊、流程復雜。限于篇幅,筆者把構建過程中的一些關鍵性原則做一個概括論述。

    2.1.       專業化優先原則

    依據亞當?斯密的分工理論,專業化分工可以促進勞動者的專業技能,可以加速勞動方式的創新和進步。大型煤企對下屬成員單位供應系統的整合,或者說“塊式”管理模式向“條式”管理模式的轉變,本身就是一種專業化的戰略取向,在“條式”模式下, 供應人員的分工可以更精細化,每個崗位面對更細分化的物資種類和供應商,他們可以投入得更深入、更透徹,并在這個過程中良性提高自己的水平,從而逐步實現“專則優”效應。比如負責鋼材采購的專業人員, 除了辦理日常交易手續,他可以用更多的時間來關注和分析鋼材供應市場的發展,可以用更多的精力進行供應商管理與控制;在這種情況實現以后,同時也意味著供應模式向更加精細的供應策略化、操作標準化演進。

    雖然“塊式”管理模式向“條式”管理模式的轉變本身已經意味著專業化,但并非意味著在供應模式專業化方面已經做得足夠,很多下一層的專業化措施也必須配套實行。這除了體現在供應系統的組織劃分,包括采購組織、倉儲組織以專業化為基準之外,還要向不同物資種類的供應流程“專業化”的方向用力,不同物資應該有不同的采購供應策略、應該有差異化的認證標準化、選擇標準化、決策標準、作業標準化,比如我們對一家鋼材供應商的評價打分標準,和對一家電子產品供應商的評價打分標準是有很大不同的。在倉儲物流方面的專業化,還意味著整體倉儲布局的調整,按照業界優秀實踐,以全局或區域中央物流庫為中心、以周邊各礦區供應站為支點的“星月”物流布局也成為一種幾乎必然的戰略性選擇。

    2.2.       集約化原則

    集約化指在企業經營活動中,通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。簡言之,集約是相對粗放而言,集約化經營是以效益(社會效益和經濟效益)為根本對經營諸要素重組,實現最小的成本獲得最大的投資回報。

    大型礦企供應系統的集約化與專業化是不可分割、相符相成的,集約化本身就包含了“條式”管理、專業化管理的含義。大型礦企的集約化,體現在多個方面,包括人員的集約、采購量的集約(可更好利用量的杠桿,增強談判優勢)、供應商的集約(選擇更精更少的供應商,投入更多的精力管理好他們)、倉儲的集約(中央物流庫)等。簡言之,即通過專業化、集中化實現規模效益。

    2.3.       流程化原則

    當下多數國內企業內部運作仍是以“部門”為中心的,不同部門有不同的職能定位,主要通過部門間的協調共同完成各種跨部門的業務。事實上,多數情況下,部門之間存在著“部門墻”,簡單說來,同一部門內部的工作交互工作比較順利,不同部門之間則多了很多障礙,從而使流程不太通暢??v觀煤企供應系統的過去和現在,這點特征還是比較明顯。這意味著即使在傳統供應模式下,都有進行業務作業流程化的必要。而大型煤企的供應系統整合,則把很多原來跨部門的工作,轉變為了跨集團、跨公司工作,其“公司墻”勢必比傳統的“部門墻”更厚更重。要保持整個后的“條式”供應系統能在組織數量繁多、等級跨度大的內部環境中通暢運行,不進行必要的流程優化與調整,更精準地實現按流程辦事,幾乎是不可能的。做不到運行通暢,也就很難實現真正意義上的規模效益。因此,整合后的供應系統必須要對跨大極大的供應流程進行優化、變革。

    2.4.       信息化(IT化)原則

    如果說在傳統“塊式”模式下,沒有計算機信息系統的支撐,供應系統尚能正常運作的話,那在進行“條式”整合后的供應模式下,沒有必要的信息系統支撐,保持通暢的運作,實現整合的意義,則變得十分困難。這源于一對多和多對多的信息傳遞網絡結構、遙遠的物理距離、冗長的反饋環等客觀條件。同時,在不放松財務監控度的情況下,要實現突破型的優化流程,沒有信息化的支持,也幾乎是不可能的。

    簡言之,專業化、集約化、流程化的真正實現,都對信息化有很強的依賴性。

    3.  未來供應模式的構建步驟

    供應模式從“塊式”到“條式”的轉變是個龐大的系統工程,沒有充分的統籌和計劃,沒有合理的步驟安排,面臨的不確定性太大、風險太大。筆者就未來模式的構建步驟也進行了概要性的總結。

    3.1.       保證平穩過渡

    未來供應模式的構建,首先要做的是保證平穩過渡,其中幾個關鍵任務是:原有資產盤點清楚、人員安置好、新的財務標準化確定清楚,尤為重要的是,在整個過程中要保持供應業務不鍛煉、不影響各礦區的正常生產。

     

    3.2.       專業化組織分工

    “塊式”到“條式的”轉變,不是簡單的人員累加(初期可以先用這種方式),而是要進行組織設置優化、崗位設置優化,突出專業化、突顯精細化。應是以物資種類為劃分的主參照,以職能為次參照。從采購人員到倉儲人員都應體現這種思路。

    3.3.       戰略采購與操作性采購分離原則

    戰略性采購指采購商情掌控、采購戰略與策略管理、供應商掌控;操作性采購指采購的下單、跟單、支付等事務性工作。按照國際國內優秀企業的采購實踐經驗,戰略性采購與操作性采購分離既是專業化分工的體現,也是凸顯采購重點任務的保障。那些采購理論與經驗沉淀深厚的人才,如果把大量時間用在下單、跟單等事務性工作上,是人力資源的浪費,同時那些能力和經驗不足于勝任的員工擔負戰略性工作,則不能保證應有的采購效果。所以,戰略性采購與操作性采購分工是實現組織資源效能最大化的選擇。

    戰略性采購與操作性采購分離,不僅是體現在組織方面,同時也體現在流程設計方面,戰略性活動組成的流程與操作性活動組成的流程應該有清晰的分割點。

    3.4.       確立以供應商管理為中心的基本原則

    傳統上,采購經常被當作“買東西”,核心放在“交易”本身。而采購和物資使用的實踐告訴我們,選擇正確的供應商,并有效管理起供應商,比“交易”本身更重要。供應商不正確,貨期就不能保證,質量就沒有保證,售后也沒有保證。國際國內的優秀采購實踐也已充分驗證了這一點,前提找到并有效認證合適的供應商,后期能對供應商的績效表現進行管理和敦促改正,應該是采購工作的中心工作。制定合同、下單、跟單等相對于供應商管理,更像是事務性的工作。事實上采購組織給企業帶來的關鍵價值主要是通過供應商管理,而不是辦理那些手續來獲取的。 一個優秀的采購人員,應該是一個供應商管理專家,而不僅僅是采購合同專家。

    未來供應模式的構建中,從職能設置到流程設置都應該體現這一點:以供應商管理為中心。

    3.5.       建立策略性供應管理

    策略性,也就是針對性,在不同情況下采取不同的措施和方法,以使效果和效益最大化。供應策略性會體現在供應鏈的各個環節和層面。有的物資我們最好不做庫存,需要的時候再買,有的物資我們必須做庫存,這就叫策略。我們對有些物資簽訂的是年度固定價格合同,而對另外一些物資,我們采用的是變動價格合同,這也是策略。對有的供應商,我們要建立戰略層面的合作關系,對有的供應商我們只需要建立一般交易伙伴的關系,這也是策略。對有的物資我們采用大批量采購方式,對有些物資我們采用小批量購買模式,這也是策略。如此等等。

    在一個有序、規范的供應組織里,供應策略應該作為一項重要的工作來做,策略將以正式文本的方式存在并指導供應各個環節的工作。

    3.6.       流程優化與信息化

    流程應該是未來供應模式的“建筑主體構成部分”,相應地,流程優化與信息化就是新模式構建過程中的主體任務。要以供應系統對煤企價值創造的路徑為主線展開流程優化,以礦區采購需求為始點,以物資送達需求部門為終點,進行全流程的業務優化。

    流程優化與信息化往往是同一個過程,沒有信息化的支撐,很多業務流程優化不能實現,沒有流程優化的導向,信息化又會失去靈魂,成為簡單的“計算器”、“打票機”。因此,要一體化考慮流程優化與信息化。

    4.  未來供應模式構建應該注意的關鍵問題

    4.1.       舊有管理思想的限制

    未來供應模式的構建,實質是一種變革,所有變革都面臨兩個最大的阻礙力,一是利益分歧,一是思想分歧。

    思想分歧主要是舊有管理思想與新模式包涵的新管理思想的差異,它不僅體現在從“塊式”到“條式”轉換本身的宏觀層面,還體現在新供應系統內部組織設立、流程設計等微觀層面。

    要克服管理思想方面的限制,首先要加強學習,從供應系統的決策層到操作層,要放開心態積極了解和吸納外部的優秀經驗,要真誠反思傳統模式下的弊端和瓶頸問題,從而實現思想的轉變。其次,要敢于、善于援引外部的智慧與力量,必要的時候,要能合理引入外部人才,要能合理與外部智囊機構合作。

    4.2.       核心人才的選拔與培養問題

    核心管理人才和核心專業人才是新模式構建成敗的資源保障,沒有合適的人才,一切設想都不會順利變為現實。要從一個新的高度看待人才的作用和價值,大膽啟用人才、引入人才、培養人才。

    4.3.       供應內部控制問題

    “塊式”供應模式向“條式”供應模式的轉變是一大變,高度集中一方面意味著效能大幅度躍升的可能,另一方面也意味著風險的加大。大型國企供應系統的攤子太大,風險管理與內部控制不能有絲毫忽視,要從新模式構建伊始就開始考慮風險,制定內控措施,這一過程應該與組織建設、流程建設是同步進行的。

    4.4.       “部門墻”的障礙

    “部門墻”即部門本位主義:在企業中的具體體現在各部門在企業中形成了一個個的獨立系統,部門之間畫地為牢,部門利益高于企業利益。

    準確地講,“塊式”供應模式轉為“條式”供應模式后,不同組織之間存在的溝通障礙就不再是“部門墻”,而是“公司墻”。其影響將大于“塊式”模式下的“部門墻”。

    “條式”供應模式的構建過程,“部門墻”的負效應增大是不容忽視的阻礙力,必須充分評估、合理設計、及時調整。

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


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