序號

優化點描述

現狀

落地執行要點

執行難度

0

建立與業界標桿接軌的“新產品概念”概念，強調“可研”而非“立項”，強調對新產品概念的系統化、全方位、文本化展現，使模糊的、抽象的產品概念轉變為清晰的、具體的產品概念，由只可“意授”轉變為亦可“言傳”。

線條粗放的新產品立項，強調立項的手續與過程，淡化要立項的內容及對其可行性的細節剖析。

本流程首先是策略性的改變，重點是理念先到位，先解決由無到有的問題，建立規范可研的意識。未來推行把握策略是先從形式上做起來，再逐步強調實質內容。

4

1

提出了兩個新組織：研發管理委員會、技術專家組，這兩個包括公司最高領導者在內的團隊化組織分別作為在投資決策、技術決策方面的最高決策機構，使新產品立項像國際大公司一樣提到了“戰略投資”的高度。

沒有明確的專業決策組織和決策程序，主要依靠行政地位進行決策。

?  兩個組織的人選嚴肅、合適、負責。

?  決策會議前的籌備工作是決策成功與否的關鍵點。

?  使決策會議免于形式化。

4

3

在可研階段明確了除研發部門以外的其他業務部門的參與及具體決策。

新產品立項主要是研發部門的事，后期其他業務部門才介入。

?  明確跨部門可研團隊的人選、責權利。

?  決策評審點要重點監控跨部門團隊的“交付”，要規范、要認真、要追究敷衍對待的責任。

5

4

建立了產品設計方案模板，使新產品概念的技術性展現要求得以細化、具體化、可視化。

沒有對技術實現方面的展現做出明確細致的要求，以粗線條方式進行溝通。

?  本流程必須保證的一個環節和模板，這個環節或者說這個模板用不起來，后面的都失去了實質性的意義，研發部必須保證這個環節的落地。

3

5

任命項目經理和項目團隊正式化，有明確的發文任命。

重視實際不重視形式，或者說重實不重名，要做的改變是名實兼重。

?  通過項目管理員來把握。

1