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    明辨、篤行、以終為始、知行合一
    I文章詳情
    OPPO供應商質量管理提升項目
    來源: | 作者:pmoa13d40 | 發布時間: 2016-09-18 | 1933 次瀏覽 | 分享到:
    OPPO從邊緣手機廠商向主流手機廠商轉型過程中,要進行全方位的管理升級,在借鑒業界最佳實踐的基礎上,結合OPPO自主管理基因與特色,形成務實、高效、標桿化的運作模式。
    在采購管理領域OPPO曾與某世界頂級咨詢公司合作實施了全方位的采購變革,實施2年多來,發現不能有效落地。原因之一是咨詢成果不夠精細化,存在大量的模糊、斷節情況;原因之二是沒有很好與OPPO本身狀況進行很好的結合;原因之三是員工觀念與技能轉移沒有到位。在這個前提下,OPPO經過多方多輪選擇,最后敲定與我司合作實施一個命名為“供應商質量提升項目“的合作項目。
    OPPO從邊緣手機廠商向主流手機廠商轉型過程中,要進行全方位的管理升級,在借鑒業界最佳實踐的基礎上,結合OPPO自主管理基因與特色,形成務實、高效、標桿化的運作模式。
    在采購管理領域OPPO曾與某世界頂級咨詢公司合作實施了全方位的采購變革,實施2年多來,發現不能有效落地。原因之一是咨詢成果不夠精細化,存在大量的模糊、斷節情況;原因之二是沒有很好與OPPO本身狀況進行很好的結合;原因之三是員工觀念與技能轉移沒有到位。在這個前提下,OPPO經過多方多輪選擇,最后敲定與我司合作實施一個命名為“供應商質量提升項目“的合作項目。

    客戶名稱:廣東歐珀移動通信有限公司

    客戶所屬行業:OPPO是一家全球性的智能終端和移動互聯網公司

    咨詢合作領域:供應商質量管理提升

    客戶規模:現有員工過萬

    客戶基本情況

    OPPO全稱廣東歐珀移動通信有限公司,成立于2004年,是一家全球性的智能終端和移動互聯網公司,致力于為客戶提供最先進和最精致的智能手機、高端影音設備和移動互聯網產品與服務,業務覆蓋中國、美國、俄羅斯、歐洲、東南亞等廣大市場。




    客戶為什么要做項目(項目背景)

    OPPO從邊緣手機廠商向主流手機廠商轉型過程中,要進行全方位的管理升級,在借鑒業界最佳實踐的基礎上,結合OPPO自主管理基因與特色,形成務實、高效、標桿化的運作模式。

    在采購管理領域OPPO曾與某世界頂級咨詢公司合作實施了全方位的采購變革,實施2年多來,發現不能有效落地。原因之一是咨詢成果不夠精細化,存在大量的模糊、斷節情況;原因之二是沒有很好與OPPO本身狀況進行很好的結合;原因之三是員工觀念與技能轉移沒有到位。在這個前提下,OPPO經過多方多輪選擇,最后敲定與我司合作實施一個命名為“供應商質量提升項目“的合作項目。

    項目內容介紹

    問題分析

    經過調研,我們發現存在著諸多問題:SQA執行力不夠,SQA還沒有把份內的事做好;SQA對供應商品質管理的方法要提升,目前抓問題抓不準,SQAIQC交叉的比較多,職責不清晰,文件規定不具體;有些SQA工程師團隊協作意識差,單打獨斗,和CEG組互動不夠;由于出身材料工程師的緣故,SQA偏向于從物料技術角度看問題,而對供應商管理做得不足,并且過于傾向交付,質量把控原則性不夠強(運動員與裁判員一體了); SQA應從整體預防方面及研發源頭方面多做些工作,需要更多的成為一個管理者,要求的提出者,標準的制定者,過程的監控者??傮w來說,全價值采購框架并未完全落實,CEG資源開發與CEG采購工程未達“雙劍合璧”境界;IPD運作也未完全落實,在采購工程早期介入研發、選型、物料導入等方面,采購工程作用發揮也不充分;SQA相關組織職責定位、相關工作流程、相關IT應用并未做到“三位一體”化,這最終意味著SQA理論定位并未落實。

    解決方案

    基于上述一系列問題,我們確定了關鍵提升原則:切實做到全程質量控制,從“救火”到“消防”,以供應商駕馭為中心,SQA工程師要從“技術專家”到“技術管理專家”;確定項目的核心宗旨:完成SQA角色轉型。我們分了五個區域來找問題,定思路:

    采購早期介入研發方面,細化流程/模板,理清、凸顯SQA在“采購早期介入研發”中的角色,站在SQA角度,理清IPD流程與采購前段流程的觸發關系,使SQA前期工作有更強的依據性,項目全程強化與研發部門的溝通、松土,強化SQA介入研發的一個軟手段:(SQA向研發)設計規范傳遞流程,強化SQA介入研發的“技巧”提煉:梳理分物料族介入策略、編制《SQA介入研發實操手冊》;

    新供應商導入方面,強化或增加管理潛在供應商流程的技術認證、供應商認證流程的技術與產品認證環節,基于樣板物料族優化或新建更有針對性、精細化的對應模板(比如屏類、攝像頭類認證階段要關注二級供應商,電池類則要關注其產線異常處理機制),供應商考察要抓實質型的東西,要抓有針對性的東西,要細化、規范考察流程,進一步梳理清楚采購前端幾個流程與IPD流程的詳細接口關系;

    新物料導入方面,不同物料族下物料認證流程的客觀起始點訴求不同(比如屏類要最早),應予以統計、明確;

    供應商管理方面,對數據收集(數據OWNER、收集方式、收集格式等)方面的審視和優化,對評估結果的使用(閉環使用)給出優化或強化的建議,審視在供應商關系管理中SQA具體的角色活動,并做出必要的清晰化;

    異常處理與后期改善方面,SQA要逐步退出日常的質量異常處理決策(本來品質部門與SQA就要形成制衡關系),優化了從SQA到IQC的檢驗標準與特殊檢驗標準(初步設想例行化這個機制)管理流程,建立SQA日常(針對供應商)質量監控機制(類似日常消防檢查),建議建立統一的來料質量數據庫。

    實際效果說明

    三個月的試運行過程中,選取了手機行業最頭疼的塑膠件、屏類、電池等重點物料類為樣板,端到端實施全程試推行,最終經過順利落地,經過內部嚴格的驗收審查。


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